Digitalisaation johtamisen avaimet

Tietohallintojohtaja Tapio Järvenpää esittelee blogissaan kolme teesiä digitalisaatiosta. Teesit käsittelevät asiakasta, työkaluja ja viitearkkitehtuuria.

Koskaan aiemmin urani aikana en ole nähnyt yhtä paljoa valmisteluja, kuin nykyisessä työssäni muutosorganisaatiossa: viitearkkitehtuureja, menetelmäkehitystä, standardeja, tiekarttoja, koulutusta, kansallisia työryhmiä, palveluyhtiöitä ja pilottirahoitusta. Yhtä paljon olen todistanut hyödyntämätöntä potentiaalia: arkkitehtuurista piittaamattomuutta, menetelmien kakofoniaa, standardien hyödyntämättömyyttä ja digitalisaation etäisyyttä sekä arkiseen työhön että päätöksentekoon.

Onneksi sentään valoakin pilkahtelee, mutta parempaan pitää pystyä. Ei riitä, että isot kaupungit näyttävät mallia arkkitehtuurissa ja tietomalleissa sekä avainosaajien rekrytoinneissa. Näin suuren hankkeen onnistumisen takaa vain kaikkien osallistuminen, oman ajattelun ja jokapäiväisen tekemisen modernisointi.  

1) Asiakaskeskeisyys mahdollistaa digitalisaatiossa onnistumisen

Lähtökohtana on, että asiakas eli kuntalainen ja tuleva maakuntalainen, asetetaan kaiken kehityksen keskiöön. Asiakas käyttää palveluita ja mitä helpommaksi niiden käyttö hänelle tehdään, sitä jouhevammaksi muuttuu myös niiden tuottaminen ammattilaisille. Tämän lisäksi asiakkaan pitää voida helposti hallita palveluihin liitettyjä omia tietojaan sekä tarkastella asiointejaan.

Tällä hetkellä monet kansalliset ja paikalliset kehityshankkeet tuottavat omia, siilomaisia palveluratkaisujaan. Tämä johtaa pirstaloitumiseen eli malliin, jossa alueellisten järjestelmien välillä parhaimmillaankin ainoa yhteinen tekijä on Väestörekisterikeskuksen tuottama vahva tunnistautuminen. Tämä epäedullinen kehityssuunta on käännettävä kahdesta syystä: ei ole mitenkään perusteltavissa, että asiakas joutuu opettelemaan erilaisia ajanvaraus- ja muita asiointikäytäntöjä kulloisestakin tarpeestaan johtuen, eikä se ole perusteltua myöskään järjestelmien kehittämisen kustannusvaikutusten näkökulmasta.

Asiakaskeskeinen lähestymistapa sisältää myös jatkuvan palautteen keräämisen. Mikä olisikaan parempi keino kehittää palveluita, kuin systemaattinen asiakastyytyväisyyden mittaaminen kaikista käytetyistä palveluista, ja tämän tiedon hyödyntäminen?

Täyskäännös tarvitaan myös asiakkuudenhallinnan käsitteessä: sen sijaan, että hallintokeskeisesti rakennellaan tapahtumatietovarantoja, jokainen maakunta tarvitsee keskitetyn asiakasjärjestelmän, joka jakaa palveluihin kirjautuvien asiakkaiden perustiedot ja kerryttää asiointitietoja asiakkaan helposti selattavaksi ja hallittavaksi.

Mitä pitää kysyä kun hankkeet esittelevät suunnitelmiaan? “Missä näissä kaavioissa on asiakas?”

2) Arvonluonnin mallintaminen kompleksisessa ympäristössä vaatii yksinkertaiset työkalut

Jokainen kuluttajamarkkinoille tähtäävä start-up pohtii asiakasarvoa ensimmäiseksi ja koko ajan. Mitä asiakas saa? Miten sovellus helpottaa hänen elämäänsä? Miten jonkin asian toteuttamisesta tulee nopeampaa ja halvempaa? Onko arvo riittävä siihen, että uuden opettelun vaivan kynnys ylittyy? Miten palvelu erottuu muista samanlaisista? Miksi asiakas valitsisi tämän palvelun? Miten asiakas löytää palveluun? Kaikki vastaukset ovat olettamuksia, mutta siitä huolimatta ne dokumentoidaan, arvioidaan ja niistä muodostetaan konsensus. Olettamuksia aletaan testata mahdollisimman aikaisessa vaiheessa aidossa asiakasympäristössä.

Sama pätee myös vakiintuneemmissa organisaatioissa sillä erolla, että olettamuksien toteutumiseksi toiminnan on muututtava ja siksi toiminnan muutostarpeet on dokumentoitava yhdessä olettamusten kanssa. Ilman vahvaa linkkiä asiakasarvon ja toiminnanmuutoksen välillä on vaarana asiakastarpeen mitätöinti.

Dokumentoinnin työkaluksi kelpaa start-up-maailmasta tuttu, julkiselle puolelle muokattu, ns. business model canvas. Yhtään sähköisen palvelun kehityshanketta ei pitäisi käynnistää ilman kyseisen työkalun käyttöä.

Mitä pitää kysyä kun hankkeet esittelevät suunnitelmiaan? “Millaista asiakasarvoa hanke tuottaa?”

3) Viitearkkitehtuurit jäsentävät tiedon kokonaisuuksiksi

Johtamisen viitearkkitehtuuri, valtakunnallinen kokonaisarkkitehtuuri, maakuntien viitearkkitehtuuri, jne. Näitä kyllä riittää ja kaikki ne tähtäävät yhteiseen lopputulemaan: parantamaan tiedolla johtamisen kyvykkyyksiä. 

Viitearkkitehtuurit ovat usein turhan kunnianhimoisia ja täydellisyydessään valitettavan epäkäytännöllisiä. Tosin niiden käyttö on helppoa: se onnistuu niihin viittaamalla. Arkkitehtuurit antavat suuntaviivoja toteutukselle ja lisäävät tekijöiden ymmärrystä kokonaisuuksista.

Arkkitehtuureja ei toteuteta niiden itsensä vuoksi, vaan ne elävät käyttäjien - asiakkaiden, järjestäjän ja tuottajan - tarpeiden muuttuessa. Arkkitehtuurin ei pitäisi dokumentoida olevaa, vaan luoda mahdollisimman ehyt kuva mahdollisesta tulevasta. Siksi oikeastaan mikään kehitys ei ole ristiriidassa arkkitehtuurin kanssa, vaan parantaa sitä.

Mitä pitää kysyä, kun hankkeet esittelevät suunnitelmiaan? “Miten tämä hanke sijoittuu johtamisen viitearkkitehtuuriin? Mitä muita hankkeita kohdistuu samoihin asioihin?”

Edellä olevat teesit muodostavat rinnastuksen terveydenhuollon kuluttajistumisen ja digitalisaation välille. Seuraavassa blogissani jatketaan samalla teemalla, kun pohdin digitalisaation johtamista teknologian ja tiimien näkökulmista.

 

"Arkkitehtuureja ei toteuteta niiden itsensä vuoksi, vaan ne elävät käyttäjien - asiakkaiden, järjestäjän ja tuottajan - tarpeiden muuttuessa."